“邊緣”電視品牌的生存“路”在何方

窄眾彩電：地域市場(chǎng)或者細(xì)分產(chǎn)品線的生存者

    進(jìn)入平板彩電時(shí)代以來(lái)，國(guó)內(nèi)彩電市場(chǎng)的品牌結(jié)構(gòu)發(fā)生了劇烈變化：一些傳統(tǒng)大品牌逐漸式微，一些原本二線品牌則漸趨崛起，另外還有很多“新手”混跡于平板江湖之中。

    據(jù)最新的研究數(shù)據(jù)顯示，海信、TCL、康佳、創(chuàng)維、長(zhǎng)虹和海爾國(guó)內(nèi)六大品牌，2012彩電市場(chǎng)綜合占有率已經(jīng)達(dá)到8成左右，外加三星、索尼和夏普三家位于前列的外資品牌，國(guó)內(nèi)彩電市場(chǎng)以上9大品牌的市場(chǎng)占有率接近95%。

    但是，這些機(jī)遇規(guī)模性企業(yè)的研究數(shù)據(jù)，并不能保證整個(gè)國(guó)內(nèi)彩電市場(chǎng)品牌格局的全貌。除了以上9大品牌之外，還有市場(chǎng)占有率不足4%的很多中小品牌：LG、松下、日立、東芝、飛利浦、先鋒、三洋、廈華、聯(lián)想、京東方、牡丹、熊貓、樂(lè)華、明基、優(yōu)派、睿俠等等叫得出名字的和叫不出名字的不下20家。

    眾多在彩電市場(chǎng)存活的三四線品牌的銷(xiāo)量、利潤(rùn)等情況，對(duì)于調(diào)研機(jī)構(gòu)永遠(yuǎn)是統(tǒng)計(jì)的難點(diǎn)（這也使得上文提到的9大品牌的總計(jì)市場(chǎng)占有率統(tǒng)計(jì)比例偏高）。但是，拒信這些品牌的總銷(xiāo)售數(shù)量之和也應(yīng)達(dá)到幾百萬(wàn)臺(tái)，近一成的市場(chǎng)份額。這是因?yàn)�，�?duì)于一個(gè)品牌企業(yè)，沒(méi)有10萬(wàn)以上級(jí)別的銷(xiāo)售數(shù)量，其生存的機(jī)會(huì)就會(huì)非常渺茫。

    對(duì)于這些中小彩電品牌，無(wú)論其出身是否是像松下或者三洋這等高貴，還是牡丹、樂(lè)華的“歷史品牌”的復(fù)活，或者聯(lián)想、明基等IT企業(yè)的逆襲，很少的市場(chǎng)占有率，都決定了這類(lèi)品牌智能生存在窄眾市場(chǎng)。

    LG、松下、日立、東芝、飛利浦、先鋒、三洋、廈華、聯(lián)想、京東方、牡丹、熊貓、樂(lè)華、明基、優(yōu)派、睿俠等，窄眾彩電企業(yè)可以分為兩大類(lèi)：一類(lèi)是區(qū)域品牌，另一類(lèi)則是細(xì)分產(chǎn)品線品牌。

    例如，松下和日立，二者作為日系傳統(tǒng)的彩電企業(yè)之一，技術(shù)實(shí)力、品牌口碑、市場(chǎng)認(rèn)可度都不低。導(dǎo)致二者成為窄眾的原因，則在于產(chǎn)品定位、定價(jià)策略、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略以及渠道能力的欠缺上。

    從銷(xiāo)量看，二者的銷(xiāo)量集中在國(guó)內(nèi)一線城市市場(chǎng)，部分二線城市。渠道不向基層市場(chǎng)覆蓋。這與2012年，國(guó)內(nèi)彩電市場(chǎng)，農(nóng)村市場(chǎng)占據(jù)51%的份額形成了鮮明對(duì)比。因此，雖然就全國(guó)范圍而言二者是窄眾小品牌，但是在區(qū)域的大城市市場(chǎng)，二者的市場(chǎng)份額并不低。例如松下，在一線城市市場(chǎng)的份額應(yīng)為期全國(guó)份額統(tǒng)計(jì)值的3倍左右，個(gè)別暢銷(xiāo)時(shí)段，其一線城市市場(chǎng)份額可達(dá)一成以上。

    松下、日立這種區(qū)域品牌的另一個(gè)特點(diǎn)是，產(chǎn)品利潤(rùn)水平較高。因?yàn)槠涫袌?chǎng)主要集中在一線城市等發(fā)達(dá)地區(qū)，產(chǎn)品定價(jià)采用較高的溢價(jià)策略、產(chǎn)品線品質(zhì)也充分高端化，這使得這些品牌能夠在較低的笑兩下保持較好的利潤(rùn)水平。

    類(lèi)似這種區(qū)域性市場(chǎng)品牌的彩電產(chǎn)品還包括熊貓、樂(lè)華等，樂(lè)華的市場(chǎng)主要集中在廣東為中心的我國(guó)南方地區(qū)。熊貓的渠道覆蓋則借助于連鎖賣(mài)場(chǎng)覆蓋一線城市，以及其品牌產(chǎn)地市場(chǎng)。但是，二者在品牌口碑、技術(shù)底蘊(yùn)上不及外資巨頭，洋品牌。因此，雖然同樣為區(qū)域性很強(qiáng)的品牌，但是利潤(rùn)水平卻不盡不高，反而不及主流的全國(guó)性品牌。

    在窄眾彩電品牌中，細(xì)分產(chǎn)品線品牌也不少。例如三洋和先鋒，作為國(guó)美和蘇寧的買(mǎi)斷品牌，主要承當(dāng)二者市場(chǎng)中，中低端產(chǎn)品、特別側(cè)重性價(jià)比的消費(fèi)群體的市場(chǎng)占有任務(wù)。市場(chǎng)定位非常明確。聯(lián)想彩電則全部集中在中高端智能電視市場(chǎng)，明基彩電銷(xiāo)量則在“顯示器”、“辦公”和“IT”外設(shè)等領(lǐng)域的消費(fèi)群中占有一定市場(chǎng)。

    類(lèi)似的品牌還有線上全國(guó)性細(xì)分市場(chǎng)品牌。例如京東方、睿俠、盤(pán)古等彩電品牌主要依靠網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售，占據(jù)特殊的消費(fèi)人群市場(chǎng)。雖然這些品牌實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)渠道的全國(guó)覆蓋（網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物），但是從銷(xiāo)量和可接受的人群規(guī)模上看，依然屬于不折不扣的窄眾品牌。

    特定細(xì)分產(chǎn)品線品牌的一大特點(diǎn)是，市場(chǎng)集中在城市和城鎮(zhèn)市場(chǎng)。因?yàn)檫@些品牌多數(shù)依賴特殊的品牌和產(chǎn)品認(rèn)知、甚至完全依賴網(wǎng)絡(luò)渠道。而這兩點(diǎn)在“農(nóng)村”暫時(shí)還沒(méi)有很好的普及開(kāi)來(lái)。但是，相比之下樂(lè)華等品牌則比較接地氣，在區(qū)域的農(nóng)村市場(chǎng)也有廣泛的受眾，產(chǎn)品質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的特點(diǎn)，也適合三四級(jí)市場(chǎng)的消費(fèi)需求。

    總之，國(guó)內(nèi)彩電市場(chǎng)每一個(gè)小品牌都能找到自己的生存空間。這與國(guó)內(nèi)超過(guò)5000萬(wàn)臺(tái)的巨大彩電銷(xiāo)量，和近億臺(tái)的年度產(chǎn)能規(guī)模是緊密相關(guān)。二者為更多中小品牌的生存提供了必要的空間和產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。但是，在彩電市場(chǎng)集中化趨勢(shì)日益明顯的今天，中小彩電品牌卻也面對(duì)著日趨嚴(yán)峻的生存挑戰(zhàn)。

彩電市場(chǎng)集中化的挑戰(zhàn)

    彩電市場(chǎng)的集中化是近年來(lái)一個(gè)熱門(mén)話題。海信集團(tuán)董事長(zhǎng)周厚健甚至認(rèn)為，未來(lái)國(guó)內(nèi)本土彩電品牌將之剩下3-5家。

    從2012年的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率數(shù)據(jù)看，海信、TCL、康佳、創(chuàng)維、長(zhǎng)虹、海爾六大本土品牌的統(tǒng)計(jì)范疇內(nèi)市場(chǎng)占有率都超過(guò)了兩位數(shù)。三星、夏普和索尼，也擁有在一二線城市兩位數(shù)的市場(chǎng)占有率。九大品牌更是瓜分了彩電市場(chǎng)近95%的市場(chǎng)份額。彩電市場(chǎng)品牌銷(xiāo)量的前5名，每家單獨(dú)銷(xiāo)量都大于十名之后的所有品牌銷(xiāo)量的總和。

    自05年至今，昔日活躍在彩電市場(chǎng)上的一些品牌已經(jīng)消失或者式微。例如，此前國(guó)內(nèi)六強(qiáng)之一的廈華已經(jīng)不能進(jìn)入市場(chǎng)前十，逐漸消聲覓跡。三洋和先鋒的品牌使用權(quán)被國(guó)美和蘇寧承包了下來(lái)。外資巨頭中比較成功的品牌飛利浦，已經(jīng)在全面退出彩電產(chǎn)業(yè)。等離子電視之父，松下近三年來(lái)的業(yè)績(jī)也是持續(xù)走下坡路，市場(chǎng)份額跌出二線陣營(yíng)。05年至今，更有一些彩電品牌已經(jīng)淡出人們的視野，比如夏新、雅佳、山水等等

    雖然，近年來(lái)也有新品的加入，但是能夠成功進(jìn)入彩電市場(chǎng)一線的品牌則沒(méi)有。聯(lián)想、明基、優(yōu)派、同方這類(lèi)IT企業(yè)在彩電市場(chǎng)的運(yùn)作并不成功。老品牌復(fù)活類(lèi)的牡丹、樂(lè)華也沒(méi)喲形成全國(guó)性的市場(chǎng)進(jìn)攻態(tài)勢(shì)。擁有自主上游產(chǎn)業(yè)的京東方、熊貓的整機(jī)業(yè)務(wù)也“氣色”不佳。只有海爾，憑借自己的渠道上的優(yōu)勢(shì)和白電產(chǎn)業(yè)的實(shí)力，在彩電產(chǎn)品線上能保持上升的勢(shì)頭，并逐步擠進(jìn)了主流陣營(yíng)。

    彩電市場(chǎng)的集中化是液晶彩電和智能彩電產(chǎn)品不斷發(fā)展的必然規(guī)律。

    液晶電視屬于液晶顯示產(chǎn)業(yè)、半導(dǎo)體顯示產(chǎn)業(yè)。而在液晶顯示產(chǎn)業(yè)上，上下游都有集中化的趨勢(shì)。液晶顯示上游市場(chǎng)，2012年日本顯示公司的成立，使得日本索尼、東芝等企業(yè)的小型顯示器產(chǎn)業(yè)鏈充分整合。鴻海在在整合奇美和群創(chuàng)的基礎(chǔ)上，在2012年獲得了夏普十代線的50%權(quán)益。日系索尼在OLED（液晶技術(shù)替代者）方面與臺(tái)灣友達(dá)合作，并在液晶面板采購(gòu)上與友達(dá)建立了更緊密的關(guān)系。

    液晶顯示器產(chǎn)業(yè)上，三星、飛利浦、冠捷等大品牌的市場(chǎng)占有率明顯提高，中小品牌幾近消失。市場(chǎng)集中已經(jīng)達(dá)到非常高的水平。作為液晶顯示器消耗的大頭，PC產(chǎn)業(yè)的集中程度更高。聯(lián)想、惠普、宏基、戴爾的全球主力地位不容動(dòng)搖。國(guó)內(nèi)PC市場(chǎng)聯(lián)想更是擁有四成多的市場(chǎng)份額，PC市場(chǎng)本土中小品牌過(guò)去的5年內(nèi)消失大半，DIY市場(chǎng)不斷萎縮，品牌集中度空前高漲。

    液晶電視產(chǎn)業(yè)也具有半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的特質(zhì)。新興的智能電視更是廣泛依賴半導(dǎo)體存儲(chǔ)和計(jì)算產(chǎn)品的支撐。而在半導(dǎo)體市場(chǎng)，產(chǎn)業(yè)集中的程度更超乎想象。全球大型半導(dǎo)體企業(yè)和產(chǎn)能集中在美國(guó)、臺(tái)灣地區(qū)、韓國(guó)、日本和我國(guó)大陸地區(qū)。領(lǐng)頭因特爾、三星、臺(tái)積電、臺(tái)聯(lián)電已經(jīng)形成千億美元級(jí)別的資產(chǎn)規(guī)模，成為世界級(jí)的巨頭。這些制造企業(yè)幾乎壟斷者全球巨大部分IC的制造環(huán)節(jié)。

    建立在液晶顯示和半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)技術(shù)之上的平板電視產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律必然深受液晶和半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律的影響，像高度的產(chǎn)業(yè)集中化市場(chǎng)不斷邁進(jìn)。

    從全球來(lái)看，平板彩電市場(chǎng)集中化趨勢(shì)已經(jīng)形成。三星、LG、TCL，2012年彩電銷(xiāo)量的前三甲占據(jù)了全球彩電市場(chǎng)超過(guò)4成的份額。全球彩電市場(chǎng)前五位銷(xiāo)量持續(xù)超過(guò)千萬(wàn)臺(tái)，三星自身更是達(dá)到4000萬(wàn)臺(tái)以上的超大規(guī)模。全球彩電市場(chǎng)前五名的市場(chǎng)集中度已經(jīng)超過(guò)50%。而作為市場(chǎng)份額平均化的競(jìng)爭(zhēng)者，前十名中的后五名，大多數(shù)則面臨市場(chǎng)萎縮的壓力：比如夏普、東芝等品牌，就是這類(lèi)在2011年至今不斷讓出全球市場(chǎng)份額的代表企業(yè)。

    彩電市場(chǎng)集中化，對(duì)于全球，尤其是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)廣泛存在的眾多窄眾品牌并不是一個(gè)好消息。這些銷(xiāo)量較小的企業(yè)，面臨著如何與“大象”競(jìng)爭(zhēng)的難題。逼近，行業(yè)份額領(lǐng)先者，同時(shí)也是技術(shù)、投入和口碑的領(lǐng)先者。螞蟻博大象的競(jìng)爭(zhēng)中，窄眾品牌如何站穩(wěn)腳跟呢？

彩電窄眾品牌要走特色之路

窄眾品牌要走特色之路

    雖然全球、國(guó)內(nèi)彩電市場(chǎng)品牌集中化的趨勢(shì)不能逆轉(zhuǎn)，但是這并不是說(shuō)“窄眾”品牌就是去了生存的機(jī)會(huì)。

    國(guó)內(nèi)彩電產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)需求是巨大的。年度5000萬(wàn)臺(tái)的基本需求每年都還有小幅的提升。而對(duì)于一個(gè)善于內(nèi)控，擁有很好的整體成本掌控能力的企業(yè)，在彩電市場(chǎng)分得二三十萬(wàn)臺(tái)的份額就可以很好的生存。

    同時(shí)，窄眾企業(yè)也要看到“中小品牌本身”的市場(chǎng)集中問(wèn)題。在彩電市場(chǎng)集中的大潮中，中小品牌的數(shù)量一定是在減少的：從二十家減少到十家，如果5000萬(wàn)臺(tái)的市場(chǎng)有10%給這些中小品牌，平均每家就可以出貨50萬(wàn)臺(tái)，年銷(xiāo)售額也在30億左右，也是不小的規(guī)模。

    但是，在討論“市場(chǎng)大餅如何分配”之前，窄眾彩電企業(yè)必須首先贏得消費(fèi)者、贏得市場(chǎng)的認(rèn)可——這不是一件簡(jiǎn)單的事情。就如同我們上文提到的：資金投入、技術(shù)實(shí)力、品牌口碑三個(gè)方向，窄眾企業(yè)都是弱勢(shì)的。

    作為弱勢(shì)企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)勝利的方式非常簡(jiǎn)單：集中力量做出市場(chǎng)認(rèn)可的特色來(lái)。特別的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、特別的技術(shù)配置、人性化的服務(wù)理念、適當(dāng)?shù)那�道策略，這些方面都是窄眾品牌可以做學(xué)問(wèn)的地方。

    在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，瀚斯寶麗的兒童電視就是最好的例子。卡通設(shè)計(jì)、花樣設(shè)計(jì)迎合了幼兒心理，雖然是窄眾產(chǎn)品，卻也毒霸一方市場(chǎng)。技術(shù)配置上，飛利浦曾經(jīng)推出過(guò)流光溢彩和21:9比例的產(chǎn)品，獲得了一部分特殊口味消費(fèi)者的青睞。盤(pán)古電視則在32寸全高清液晶上獨(dú)樹(shù)一幟，領(lǐng)先很多大品牌，也贏得了一時(shí)的口碑。

    服務(wù)方面應(yīng)當(dāng)認(rèn)為是窄眾品牌的弱勢(shì)方面。服務(wù)很多的時(shí)候又與渠道建設(shè)緊密相關(guān)，依附于渠道體系。擁有實(shí)體銷(xiāo)售店面的全國(guó)性布局，固然是提升服務(wù)、完善渠道的理想方式。但是這種傳統(tǒng)方式的成本也非常高昂，非窄眾彩電企業(yè)能夠承受的。

    但是，隨著電子商務(wù)的發(fā)展，窄眾電視品牌到可以在網(wǎng)上銷(xiāo)售商多做文章。剩下店面成本作為服務(wù)部分的投入。不僅可以獲得全國(guó)規(guī)模的市場(chǎng)覆蓋能力，也不會(huì)令服務(wù)品質(zhì)打折扣。小米手機(jī)的成功就是利用網(wǎng)絡(luò)推廣窄眾產(chǎn)品和品牌的成功經(jīng)驗(yàn)。其中，網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物和利用快遞行業(yè)觸角能力的服務(wù)體系是其成功的關(guān)鍵點(diǎn)之一。

    特色技術(shù)、特色設(shè)計(jì)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)和利用電子商務(wù)，這些方面窄眾彩電品牌已經(jīng)做了不少工作。但是在關(guān)鍵的一點(diǎn)，品牌營(yíng)銷(xiāo)上，窄眾電視品牌依然欠缺突破性的方法。

    目前，窄眾品牌應(yīng)用的品牌營(yíng)銷(xiāo)方式主要有價(jià)格戰(zhàn)或者吃老本兩大方法。例如，牡丹電視復(fù)出就主要是在吃“歷史老本”；京東方則注重價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)；松下在高端市場(chǎng)的占有率與其技術(shù)實(shí)力不成正比（按技術(shù)實(shí)力，松下銷(xiāo)量應(yīng)更好），而是與其“長(zhǎng)年積累的口碑”成正比（這種品牌口碑近年來(lái)和競(jìng)品比較成下滑態(tài)勢(shì)）。

    以上三個(gè)例子是窄眾彩電企業(yè)已經(jīng)采用的、相對(duì)傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)理念。不過(guò)，隨著2012年底，小米、樂(lè)視和百事通智能機(jī)頂盒（一種配合大屏幕顯示器，完成網(wǎng)絡(luò)電視功能的產(chǎn)品）的上市，窄眾彩電市場(chǎng)渴望迎來(lái)嶄新的營(yíng)銷(xiāo)思維。

    近年來(lái)窄眾產(chǎn)品最成功的營(yíng)銷(xiāo)案例莫過(guò)于小米手機(jī)：他以科技形象、創(chuàng)新形象為首位的品牌內(nèi)涵，賣(mài)低價(jià)產(chǎn)品卻不給人留下“廉價(jià)”映像。在第一波的營(yíng)銷(xiāo)中，充分利用“雷軍”這個(gè)創(chuàng)始人的名人效應(yīng)，將產(chǎn)品品質(zhì)與名人形象和名人信譽(yù)捆綁，借助互聯(lián)網(wǎng)輿論平臺(tái)和電子商務(wù)模式，成功將小米這個(gè)品牌在一兩年內(nèi)推廣成一個(gè)規(guī)模不大、但是形象極佳的新興消費(fèi)電子品牌。

    小米這種大膽的營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐是窄眾彩電品牌最需要學(xué)習(xí)，也最值得學(xué)習(xí)的案例。歸根到底，窄眾彩電企業(yè)的特色產(chǎn)品、技術(shù)、優(yōu)異的服務(wù)還是需要良好的營(yíng)銷(xiāo)才能在市場(chǎng)上轉(zhuǎn)變成適當(dāng)?shù)姆蓊~，進(jìn)而創(chuàng)造企業(yè)追求的各種價(jià)值。如何在營(yíng)銷(xiāo)上走出自己的特色之路，是窄眾彩電品牌在彩電市場(chǎng)集中化大潮中立于不敗之地的關(guān)鍵。某種意義上，窄眾彩電企業(yè)的生存之道，也就是窄眾企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)之道！