索尼的“死亡”和“重生”

    將上游看做是下游的附屬，在上游產(chǎn)業(yè)合作上一直“有二心”，企圖掌控整個市場；這是日本電子企業(yè)，尤其是2011年巨虧的索尼、夏普和松下的共同錯誤：此前夏普一直堅持液晶面板不外售（現(xiàn)在連股權(quán)都不得不出售）；松下等離子面板也很少外售，并試圖建立起一個獨霸的等離子帝國；另一個例子是，也許很多消費者還記得本世紀(jì)初，日系在擅長的CCD芯片上，采取“惜售”策略導(dǎo)致眾多國內(nèi)數(shù)碼企業(yè)和手機企業(yè)“無米下鍋”的境地。

    也許控制上游、獨享上游是日系科技巨頭性企業(yè)的傳統(tǒng)，但是這種傳統(tǒng)卻給了競爭者機會：正是在日系上游產(chǎn)品惜售的策略中三星的半導(dǎo)體和液晶、臺灣的液晶才擁有了成長的空間、給予了RED ONE成功的機會。

    事實上，索尼這等企業(yè)更愿意講自己取得的任何成功定義為一種私產(chǎn)：無論是技術(shù)的還是系統(tǒng)，或者資金的；然后通過對這些私產(chǎn)的控制使其不斷增值。但是這種作為往往與市場經(jīng)濟自身要求的自由流動（尤其是技術(shù)交易的自由性）構(gòu)成了矛盾。

    正是這種私產(chǎn)的思想，使得索尼、夏普、松下都愿意去搞一些“行業(yè)稱霸”的事情，取做“帝國性”的美夢，而失去了在橫向市場競爭并取得橫向成功的優(yōu)勢。與索尼的下滑形成對比的三星的崛起，則恰恰是橫向產(chǎn)業(yè)的崛起范例：液晶面板、等離子面板、OLED、DRAM半導(dǎo)體等等——和競爭對手的合作，或者是向競爭對手出售最好的核心部件，這對于三星是如此的簡單，2012年三星更是組合了所有顯示面板部門為單一的獨立公司，以增強其橫向產(chǎn)業(yè)的競爭能力。