美國佬：電視圈，樂視終于來了

    7月26日，媒體報道消息稱，樂視將以20億美元收購美國本土品牌Vizio。這將是中國平板彩電業(yè)國際收購的“第一大手筆”。那么樂視為何愿意花費(fèi)如此大的價錢，收購一個只有450名正式員工的異國企業(yè)呢？

    奇視點(diǎn)：看到樂視收購Vizio，大家的第一個想法應(yīng)該是Vizio是誰？

    蕭蕭：Vizio的確是一個對中國消費(fèi)者比較陌生的品牌。因?yàn)?6年前后，Vizio也曾有過進(jìn)入中國市場的想法，但是未等到大規(guī)模的市場部署，就迎來了國內(nèi)液晶電視行業(yè)的價格大戰(zhàn)。這場戰(zhàn)役中，外資品牌，包括進(jìn)入中國不久的奧利維亞等悉數(shù)落敗。某種意義上，Vizio因?yàn)閬淼猛�，算是逃過一劫。

    不過，對于美國消費(fèi)者，Vizio可是“第一大品牌”。Vizio起源于液晶電視的興起。早期產(chǎn)品文化和奧利維亞相似，有些“簡單粗暴”的意思。大尺寸和廉價是其最大的賣點(diǎn)。這也符合液晶時代早期產(chǎn)品市場價格普遍偏高，以及美國消費(fèi)者額外喜歡大電視的市場格局。

    通過液晶時代，Vizio實(shí)現(xiàn)了崛起。但是，當(dāng)彩電行業(yè)整體進(jìn)入“非大莫屬”的時代之后，Vizio遭遇了一定的“差異化挑戰(zhàn)”。典型的變化是，三星超過Vizio成為美國第一大電視品牌。同時，海信和TCL在美國的銷量也有所增長。這些變化，和互聯(lián)網(wǎng)時代的生態(tài)挑戰(zhàn)一起，構(gòu)成了Vizio的“轉(zhuǎn)折點(diǎn)”。

    所以，雖然我們看到2013-2015年三年，Vizio的凈利潤還在增長，但是，其卻有了“賣身”的想法。因?yàn)�，他的競爭力比較單純：大尺寸、廉價，局限于美國市場、過度輕資產(chǎn)化后在互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)布局上“追趕不濟(jì)”。

    奇視點(diǎn)：即便Vizio是北美、美國最著名的彩電品牌，整個公司也只有450人。而且看起來不是技術(shù)性的公司，它值20億美元嗎？

    蕭蕭：樂視的出價，按新聞報道看還不是最高的。阿里系的出價高達(dá)25億美元�？赡躒izio考慮阿里沒有電視市場的經(jīng)驗(yàn)，所以選擇了樂視。

    按照銷量看，2016年樂視銷量會超過650萬臺，Vizio則會達(dá)到800萬臺。兩個加起來，已經(jīng)接近海信和TCL全球市場2015年的規(guī)模，甚至略超過市場第四名索尼。因此，對于樂視電視事業(yè)，這是一個很大的增量，且是一個可以產(chǎn)生質(zhì)變的增量。

    此外，Vizio在美國還有很多存量產(chǎn)品。超過1000萬臺的智能電視。這些產(chǎn)品如果能夠整合進(jìn)樂視的內(nèi)容生態(tài)，也將具有很大的價值。

    所以，20億美元不是說Vizio公司值這么多錢。而是對于沒有國際市場份額的，又想做國際市場的彩電企業(yè)值這么多錢。同時，這些價值，基本是存量客戶、品牌影響力、市場合作伙伴（Vizio只有450人，賣掉那么多電視機(jī)，他的合作伙伴一定很強(qiáng)大）資源的價值。

    奇視點(diǎn)：也就是說20億美元買到的都是“虛”的東西。

    蕭蕭：可以這么說。但是，這么說也不全對。就像老師向?qū)W生傳授知識——知識、思想都是虛的。但是只要學(xué)生真正接受領(lǐng)悟了，那就有價值。反過來，如果學(xué)生沒有接受和領(lǐng)悟這些東西，那么用句粗話就是“狗屁”！

    所以，Vizio值多少錢，不是看Vizio現(xiàn)在有什么!而是看樂視能通過Vizio做出什么“故事”。另一個角度想，問題是這樣的——要么樂視對自己升華Vizio的軟實(shí)力有足夠信心，要么樂視在拼命一搏。到底是哪種情況，只有樂視自己知道。

    奇視點(diǎn)：樂視國內(nèi)彩電業(yè)務(wù)看似銷量很大，但是其實(shí)一直在虧損。對于這樣的新東家，Vizio會怎么想呢？

    蕭蕭：樂視雖然收購了Vizio，但是Vizio的獨(dú)立性并沒有消失。其實(shí)，美國市場和中國市場本身就是兩個獨(dú)立性很強(qiáng)的市場。二者做簡單比較沒什么意義。不能簡單的說，一家賠錢的彩電公司收購了一家賺錢的彩電公司。

    從目前的消息看，樂視美國的策略還是“生態(tài)”概念。Vizio能夠?yàn)闃芬曋苯犹峁┐媪坑脩簦�以及每年穩(wěn)定的增量。而且美國互聯(lián)網(wǎng)文化更為開放和強(qiáng)勢，這也有利于整合新的商業(yè)價值模式。此外，Vizio的通路資源也有可能為樂視彩電品牌進(jìn)入美國市場服務(wù)，至少會有人脈上的巨大影響。

    當(dāng)然，美國的樂視生態(tài)，必然不是中國生態(tài)的副本。最簡單的，樂視視頻內(nèi)容，那些中文的東西，很難直接在美國“賣錢”。所以，樂視這個美國生態(tài)怎么搞，還是一片未知。至少，他沒有在國內(nèi)這么強(qiáng)勢的內(nèi)容優(yōu)勢。但是，比較美國的互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容商，樂視的“中國內(nèi)容”可能是一個很好的差異化的營銷點(diǎn)——在美國市場，沒人會比樂視更“中國”。同時，樂視也可以打通好萊塢版權(quán)的中美聯(lián)合市場，這種采購和推銷能力也是樂視獨(dú)有的。

    當(dāng)然，布局美國這是樂視的長期戰(zhàn)略思路，不是一時投機(jī)。樂視超級汽車不也是以美國為起點(diǎn)嗎？只不過超級汽車的“餅”畫的太大，廚師們短期做不出來�，F(xiàn)在有這樣一個機(jī)會，先從智能電視開一個頭，也很好。樂視收購Vizio真正的讓樂視美國計劃，從紙面落到了地面。這是一個轉(zhuǎn)折時刻。

    奇視點(diǎn)：這么來看樂視是真的“大棋黨”��！

    蕭蕭：的確如此。世界上還沒有第二個公司，在所謂的“靠輸血”過日子的時候，畫出樂視這么大的藍(lán)圖。也沒有第二個公司，像樂視這樣涉足如此廣泛的領(lǐng)域。即便是全球互聯(lián)網(wǎng)市場的老大，谷歌恐怕也沒有樂視走的遠(yuǎn)。

    樂視的藍(lán)圖，體現(xiàn)了用戶和數(shù)據(jù)兩個線索的主導(dǎo)性。這也是未來智能時代的主要產(chǎn)業(yè)特征。但是，樂視似乎希望用封閉，或者半封閉的結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)自己對智能生態(tài)的掌握。這種思維比較“蘋果”。

    巧合的是，樂視收購Vizio的消息，和蘋果的季報同時出現(xiàn)。然而，后者的上季度收益卻大幅下降，其中國內(nèi)消費(fèi)者比較關(guān)心的大中華區(qū)數(shù)據(jù)下降了33%——遠(yuǎn)高于此前百度大數(shù)據(jù)得出的分析結(jié)論：下降20%。

    其實(shí)這是一個關(guān)于未來產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的賭注：到底是分布式的存在，因需求而自然連接；還是一個扁平的強(qiáng)力粘性結(jié)構(gòu)，按照自然人屬性高度緊密依存。樂視和蘋果的生態(tài)更接近后者。其他廠商，則選擇的是前者。當(dāng)然，后者作為特例，也可以在前者處于絕對主導(dǎo)的背景下呈現(xiàn)彌散式的、不完整存在。

    不過，從企業(yè)收益水平看，“一個扁平的強(qiáng)力粘性結(jié)構(gòu)，按照自然人屬性高度緊密依存”的智能社會模型，更有利于企業(yè)利潤。所以，樂視是在努力搶占未來智能時代的“互聯(lián)網(wǎng)價值金字塔的塔尖”。

    當(dāng)然，潛在的收益最高，過程中的投入和風(fēng)險也會最大。投入和風(fēng)險水平也是圍繞樂視模式的爭議核心。

    奇視點(diǎn)：您這么分析看，樂視還是一個很有思想的企業(yè)！

    蕭蕭：想到100%，做到50%，就是奇跡。世界上所有的令人尊敬的企業(yè)都是有思想的企業(yè)。當(dāng)然，一些企業(yè)因?yàn)樽约旱乃枷脒^時了，而被淘汰。比如顯示界的夏普，把自己都混沒有了。

    思想和實(shí)現(xiàn)思想還是兩個事情。思想和理想也是兩個事情。我不知道樂視戰(zhàn)略層用多少精力研究思想、用多少資源勾畫理想——這些都在老賈和他的伙伴的腦子里，即便把這些人的腦子鋸開，依照目前的醫(yī)學(xué)，也難以對思想和理想給出定量。

    但是，通過樂視的投資版圖、方法、方向，可以看到樂視思想和理想的一部分——這部分不會超過老賈腦子里的那個藍(lán)圖的50%。

    奇視點(diǎn)：今天的話題是樂視收購Vizio，您覺得樂視這一動作對樂視彩電的市場影響幾何呢？

    蕭蕭：從國內(nèi)看，這是一個加分的品牌話題，會提升消費(fèi)者對樂視彩電品牌價值的正面認(rèn)可。

    從美國角度看，美國市場是非常國際化的、美國消費(fèi)者也有“原優(yōu)越感”——他們對一個品牌的老板換一下的敏感性，要小于中國或者日本這樣的亞洲市場。樂視收購Vizio事件，不會對Vizio的美國銷售有可以定性的沖擊。

    從顯示行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈看，樂視+Vizio這是另一個全球五強(qiáng)級別的巨頭。無論是面板采購還是代工采購，二者話語優(yōu)勢都是增加的。

    從產(chǎn)品形態(tài)看，Vizio很難給樂視什么營養(yǎng)。Vizio是一家充分輕量化的公司，他自己的東西、技術(shù)很少。但是，樂視在軟件、系統(tǒng)技術(shù)、外觀等方面的思想與資源卻可以彌補(bǔ)Vizio的短處。未來會不會有樂視設(shè)計的Vizio電視，以及Vizio能為樂視分?jǐn)傃邪l(fā)成本都是可以想象的內(nèi)容。同時，樂視和TCL的關(guān)系，也有利于為Vizio引入華星光電的面板資源。

    從樂視生態(tài)看，這必然有利于樂視內(nèi)容資源向美國市場的輸出。這是樂視優(yōu)勢，卻也難以成為樂視美國內(nèi)容生態(tài)的主體——美國消費(fèi)者還是主要需要美國本土內(nèi)容。這一點(diǎn)上，樂視整體的挑戰(zhàn)不小。

    奇視點(diǎn)：對于樂視收購Vizio，國內(nèi)彩電企業(yè)會怎么看呢？

    蕭蕭：在Vizio被樂視收購之后，美國或者北美彩電市場變得更有意思——主要品牌的幕后老板不是中國人就是韓國人。某種意義上Vizio是美國彩電市場本土企業(yè)的最后堡壘。當(dāng)然，對于美國這樣一個在顯示行業(yè)耕耘有限的國家，這種變化不具有戰(zhàn)略意義。

    從國內(nèi)品牌的角度看，這樣的美國市場有些類似于中國國內(nèi)市場的競爭了。很可能會出現(xiàn)，國內(nèi)市場怎么打倒韓系、日系的，美國市場就怎么干。不過，美國百姓是否接受中國式的行業(yè)慘烈競爭還是另一個問題——個人認(rèn)為，美國百姓“愛死”價格戰(zhàn)和互聯(lián)網(wǎng)補(bǔ)貼概念的幾率極大。從Vizio品牌自身看，其也面臨從三星手中重奪第一的任務(wù)。

    或者說，樂視這個動作，在彩電市場形成的波動效應(yīng)，應(yīng)該更影響韓系品牌，而非本土彩電品牌。

    幾天前，樂視致新剛剛說過“國內(nèi)已經(jīng)碾壓三星、LG、索尼，國外也有同樣信心”。所以，誰最應(yīng)該對此警惕，顯然易見。

    奇視點(diǎn)：您的意思是，樂視收購Vizio，三星躺槍嗎？

    蕭蕭：美國市場第二品牌，還是曾經(jīng)的第一品牌，換了老板；理應(yīng)是“現(xiàn)在的第一品牌”最擔(dān)心。尤其是這個“現(xiàn)在的第一品牌”，在另一個市場還被“現(xiàn)在第二品牌”的新老板打敗了的背景下，這種擔(dān)心應(yīng)該增加�！�—不是流彈躺槍，瞄準(zhǔn)的目標(biāo)就應(yīng)該是三星。

    或者說，北美顯示市場的風(fēng)暴不是因?yàn)闃芬暿召廣izio達(dá)到高潮，而只是剛剛開始！