日本夏普49年首虧身陷“創(chuàng)新者困境”

    夏普的困境實(shí)際上也暴露了日本企業(yè)在經(jīng)營模式上的局限，即日本企業(yè)往往習(xí)慣于通過封閉的價值鏈向市場提供獨(dú)特的產(chǎn)品，而不善于成為一個開放價值鏈中的領(lǐng)導(dǎo)者，即日本企業(yè)習(xí)慣于當(dāng)武林高手，但還不習(xí)慣于成為武林盟主。

    受液晶面板及液晶電視庫存大幅增加及重組支出等影響，夏普進(jìn)一步調(diào)低2008財年業(yè)績預(yù)期：截至3月31日的2008年年報，預(yù)計上一財年凈虧損將達(dá)1300億日元（約合13億美元），較今年2月預(yù)計的虧損1000億日元增長了30%。這也是夏普自1950年以來首度出現(xiàn)虧損。

    受全球金融危機(jī)影響，曾經(jīng)叱咤全球的日本消費(fèi)電子業(yè)在2008財年里已經(jīng)全部陷入虧損，但作為“液晶之父”的夏普在液晶應(yīng)用成為顯示技術(shù)主流的背景下也難逃虧損的命運(yùn)，實(shí)在令人唏噓。

    與預(yù)期虧損的消息同時出爐的還有夏普對市場策略的調(diào)整，夏普最新投資的十代液晶面板生產(chǎn)線將針對主流的40-42英寸市場，而非50英寸以上的高端市場，表明夏普以獨(dú)特產(chǎn)品獨(dú)占高利潤市場的戰(zhàn)略也受到了挑戰(zhàn)。

    “破壞性創(chuàng)新”如何發(fā)生

    盡管有金融危機(jī)等外部不測因素的影響，但夏普的遭遇再一次驗(yàn)證了哈佛商學(xué)院教授克里斯坦森概括出的科技行業(yè)的“創(chuàng)新者困境”：當(dāng)一個行業(yè)的技術(shù)發(fā)展超過消費(fèi)者需求的時候（過分好），破壞性創(chuàng)新就會發(fā)生，簡單、便捷、低廉的產(chǎn)品開始從新的或低端市場切入，而把原來的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者壓入越來越小的高端市場，并最終取而代之。

    技術(shù)導(dǎo)向型企業(yè)高度依賴于產(chǎn)品和市場的獨(dú)特性，并需要以高額的毛利作為回報以平衡在技術(shù)上的投入，當(dāng)一個產(chǎn)業(yè)從技術(shù)制勝進(jìn)入規(guī)模和效率競爭之后，就會進(jìn)入技術(shù)導(dǎo)向型企業(yè)所不擅長的遭遇戰(zhàn)、價格戰(zhàn)狀態(tài)，這時候，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者只能是選擇競爭相對較弱的高端細(xì)分市場，或者轉(zhuǎn)移到新的領(lǐng)域開發(fā)新的技術(shù)。

    夏普之前，無線技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者摩托羅拉也曾遭遇過同樣的困境，作為無線技術(shù)的先鋒，摩托羅拉對于全球移動通信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展壯大功勛卓著，但是，當(dāng)手機(jī)從給少數(shù)人使用的高科技產(chǎn)品普及為人人擁有的日常用品之后，摩托羅拉自己卻陷入了被分拆的命運(yùn)。

    當(dāng)然，從技術(shù)先驅(qū)到產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖者也不乏其人，IBM和英特爾(186,0.00,0.00%)都是以技術(shù)先驅(qū)的身份引領(lǐng)一個產(chǎn)業(yè)，并且能夠獨(dú)享其大部分收益而成為產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)者。所以作為技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)，不但要能夠把基礎(chǔ)研發(fā)轉(zhuǎn)化為市場需求，引導(dǎo)一個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展壯大，而且還需要通過持續(xù)的技術(shù)改進(jìn)和壁壘構(gòu)筑，不給追趕者分一杯羹的機(jī)會。

    日本企業(yè)的經(jīng)營局限

    夏普盡管一直保持著液晶顯示技術(shù)上領(lǐng)先者的身份，但卻并沒有在特殊的戰(zhàn)略點(diǎn)上借機(jī)構(gòu)筑競爭壁壘，拉開和追趕者的距離。一是在上世紀(jì)90年代由于對產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景的判斷失誤，過早向韓國、中國臺灣地區(qū)等釋放了相關(guān)技術(shù)。二是在進(jìn)入新世紀(jì)，液晶產(chǎn)業(yè)成為顯示技術(shù)主流之后，選擇了高端細(xì)分市場的差異化戰(zhàn)略，而沒有利用領(lǐng)先優(yōu)勢構(gòu)筑規(guī)模壁壘成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

    所以夏普的困境實(shí)際上也是暴露了日本企業(yè)在經(jīng)營模式上的局限，即日本企業(yè)往往習(xí)慣于通過封閉的價值鏈向市場提供獨(dú)特的產(chǎn)品，而不善于成為一個開放價值鏈中的領(lǐng)導(dǎo)者，即日本企業(yè)習(xí)慣于當(dāng)武林高手，但還不習(xí)慣于成為武林盟主。這種經(jīng)營模式在電子業(yè)的模擬時代可以大行其道，這也是日本電子業(yè)在上個世紀(jì)七八十年代橫掃全球的原因。但是當(dāng)電子產(chǎn)業(yè)進(jìn)入數(shù)字時代之后，產(chǎn)業(yè)協(xié)作成為行業(yè)主流，能夠引領(lǐng)上下游產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者更有機(jī)會獲取更大的收益，如英特爾盡管掌握PC最核心的部件制造優(yōu)勢，卻并不因此以自有品牌電腦參與市場競爭，通過核心技術(shù)上的持續(xù)改進(jìn)和“intel inside”的品牌推廣策略在價值鏈中占據(jù)核心位置，反而汲取了行業(yè)最豐厚的利潤。

    按照日本學(xué)者藤本隆宏的研究，日本企業(yè)所擅長的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域是“將磨合型（整體型）結(jié)構(gòu)的設(shè)計信息—比如像汽車外形那樣有著微妙差別的信息，利用模具等本身不易寫入信息的工具，反復(fù)傳遞轉(zhuǎn)化（打造）到難以寫入信息的介質(zhì)上去類型的產(chǎn)業(yè)�！爆F(xiàn)在日本在汽車、傳真機(jī)、機(jī)器人、精密儀器、元器件等產(chǎn)業(yè)上依然保持著這樣的優(yōu)勢，無疑模擬時代的電子產(chǎn)業(yè)也具有這種特征。但是，在數(shù)字時代，電子產(chǎn)業(yè)更多的是一種標(biāo)準(zhǔn)化知識的傳遞，這種產(chǎn)業(yè)特征導(dǎo)致一個企業(yè)試圖維持在某一類產(chǎn)品上的獨(dú)特優(yōu)勢將比較困難，夏普等日本企業(yè)的產(chǎn)品依然精致，但無疑能夠帶來的產(chǎn)品溢價和模擬時代已經(jīng)不可同日而語了。