彩電品牌格局：分分合合的秘密

    國內(nèi)彩電市場正在經(jīng)歷一輪空前的“減量過程”：從2016年的高峰，年銷量近5000萬臺，到預期2022年的低谷3500+萬臺�？s量市場行情，導致行業(yè)競爭格局也在迅速調(diào)整。其中，品牌市場結構是變化最大的部分。

    強者恒強與有限的忠誠度

    目前，國內(nèi)彩電行業(yè)的品牌結構，表現(xiàn)為“歡迎新品牌”，但是強者恒強和本土品牌占絕對主導的結構。

    洛圖科技（RUNTO）2022年上半年研究報告顯示，小米、海信、TCL、創(chuàng)維、長虹、海爾、康佳、華為等8大本土品牌，在行業(yè)整體規(guī)模低迷的背景下，合計銷售量增長了4.3%，達到94%的市場占有量。

    其中，前四名的小米、海信、TCL、創(chuàng)維等合計市場占有量高達近73%，市場頭部優(yōu)勢明顯。更為重要的是，目前市場中小米、海信的份額都超過2成——即小米、海信作為第一集團的優(yōu)勢明確，TCL、創(chuàng)維作為1.5線集團的地位也非常穩(wěn)固。而行業(yè)第五到第七名長虹、海爾、康佳等第二集團的三大品牌上半年共出貨318萬臺，合計份額已經(jīng)下降到18.6%

    作為行業(yè)第8名的華為，則上半年銷量為80+萬臺，市場占有率為4.7%。這個市場占有率大約是行業(yè)第一名小米的五分之一。此外，索尼、夏普、三星、飛利浦等外資品牌，榮耀、Oppo等其它新興品牌，市場占有率都在1%以下，或者1%附近。

    以上分析可以看到，國內(nèi)彩電市場的格局非常有意思：第一，大牌龍頭非常強勢，對比末尾的外資牌品牌“以一敵十”都是謙虛的說法。第二，行業(yè)整體的梯隊分層非常明確，每一層之間的銷量規(guī)模都是斷崖式的跳躍；第一和第1.5集團的品牌份額至少都是第二集團的兩倍；第二集團單一品牌則是基本接近“其它品牌”陣營玩家的總和份額。

    第三，國內(nèi)彩電市場的“龍頭聚焦”、“強者恒強”格局，并不拒絕“新品牌”。比如，小米系本身就是一個5年內(nèi)崛起的新品牌；華為、榮耀、Oppo的成長率也都較高——這或許與這些品牌基數(shù)小有關系，但也的確反應出“強者恒強”下，消費者對新品牌并不排斥。對此一個有意思的觀點是，本土彩電企業(yè)很多老牌不行、外資巨頭不行，是因為消費者本就品牌忠誠度低，且這些品牌或者在市場策略上、或者在品牌價值上存在短板；而一些本土品牌的領先性，也并非由更高的品牌忠誠度實現(xiàn)，而是因為更精準的抓住了消費者的需求，在細分市場上產(chǎn)品布局更為精準。

    即，高度向頭部品牌集中的市場份額，與低品牌忠誠度是相伴隨的。這就決定了國內(nèi)彩電市場依然是“競爭激烈”的市場。這也為新品牌的崛起提供了“可能性”。

    第一集團的“細分”戰(zhàn)略

    從整體的集團陣營看，國內(nèi)彩電市場的份額在日趨向第一集團集中。但是，如果從第一集團內(nèi)部看，事情又是另一個樣子：

    即，小米、海信、TCL、創(chuàng)維都是雙品牌運作。小米有紅米、海信有VIDDA、TCL有雷鳥、創(chuàng)維有酷開……或者說，第一集團陣營的超強市占率，實際上是8個品牌拿下的。如果以此為基數(shù)計算，國內(nèi)彩電市場活躍的品牌量就會大增，所謂的頭部單一品牌份額優(yōu)勢也會大幅下降。

    四大一線集團品牌，都采用子品牌戰(zhàn)略，充分說明國內(nèi)彩電消費市場的“差異性”需求：包括產(chǎn)品技術特點上的差異性、產(chǎn)品價位上的產(chǎn)異性，以及更核心的品牌文化調(diào)性上的差異性。特別是年輕一代、Z世代消費者，對新興品牌的認可、對年輕態(tài)文化內(nèi)涵的認可，正在成為塑造行業(yè)品牌格局的最大變量。

    例如，上半年彩電市場，增量較高的品牌，VIDDA、雷鳥、華為、榮耀、Oppo等都具有“年輕”消費者市場“概念”。相反，外資彩電巨頭很難單獨為國內(nèi)市場推出“子品牌”。外資品牌往往具有比國內(nèi)傳統(tǒng)彩電品牌更為“古老”的品牌歷史。這些歷史傳統(tǒng)，可能在一部分中老年用戶看來是歷史積淀、是可信任感；但是對于年輕消費者卻可能認為，無論是平板顯示、現(xiàn)代數(shù)字IC，還是智慧系統(tǒng)等智能電視“組成部分”都是“新時代全新技術”，古老的品牌未必有多少“硬核優(yōu)勢”，反而品牌溢價明顯——即品牌自身更為高傲，不夠親民，亦與年輕消費者難以達成從技術到文化端的共鳴。這種局面，決定了外資彩電品牌在國內(nèi)市場的地位每況愈下。

    “規(guī)模市場和平價產(chǎn)品是一件事情的手心手背，不可分割。”——當外資品牌份額有限時，其必然更依賴于單臺產(chǎn)品更高的溢價和利潤，也就進一步失去了平價產(chǎn)品線、失去了規(guī)模市場。這已經(jīng)形成一種惡性循環(huán)。

    形成對比的是，本土品牌、尤其是頭部品牌，在追求更高端產(chǎn)品和更新技術產(chǎn)品市場地位的同時，通過年輕態(tài)子品牌（雖然這些子品牌的定位也略有差異），實現(xiàn)了“主品牌向上、新品牌下潛年輕一代”的雙向突破。這與其銷量規(guī)模的領先，形成了正向反饋循環(huán)。

    也就是，從品牌忠誠度看，國內(nèi)彩電市場是一個“歡迎新品牌”的格局；但是，從彩電企業(yè)自身的策略看，依然是“強者很強”的格局。強者，依靠子品牌，在細分市場、年輕性品牌文化上，獲得了更多的資源優(yōu)勢。市場競爭實際已經(jīng)進入“組合拳”與“刺客戰(zhàn)略”的博弈階段。

    彩電圈的“組合拳”與“刺客戰(zhàn)略”

    彩電頭部品牌的子品牌戰(zhàn)略，實際導致了一個新的技術性格局：同一套產(chǎn)品技術方案，向不同的側重優(yōu)化后，很可能在兩個品牌下，推出相似卻又有顯著差異的產(chǎn)品線。這種策略，導致雙品牌的企業(yè)，都具有更為精細、組合度更高的“市場戰(zhàn)略”。

    相比而言，無論是華為這樣的新秀、還是索尼這樣的傳統(tǒng)大佬，因為總銷量有限，其能夠提供的產(chǎn)品差異性也就更有限。例如，索尼2022年新品包括W-OLED、QD-OLED、MINI-LED、普通液晶等不同技術的產(chǎn)品，但是從市場定位看卻都是“旗艦”。即消費能力上的精準細分決定了索尼再多的、在全面的技術線布局，還是要在狹窄的高端市場“玩一線之爭”。

    相對于將海外產(chǎn)品引入國內(nèi)市場的傳統(tǒng)巨頭品牌，產(chǎn)品種類更為齊全的特點；本土新秀品牌，如華為、榮耀、Oppo等，不僅市場目標區(qū)間更為集中，且在技術線的配備上、乃至于型號總量上都更改為“有限”，是真正的靠“一兩個爆款”拉量能的戰(zhàn)略。

    但是，本土新秀品牌的“聚焦”戰(zhàn)略，并非較外資巨頭的“聚焦”戰(zhàn)略就一無是處：本土創(chuàng)新品牌，從已經(jīng)逐漸淡出市場的樂視、到今天的行業(yè)老大小米，或者正在發(fā)力的華為、榮耀、Oppo等，從一開始都在堅持“本土生態(tài)”戰(zhàn)略：包括1.內(nèi)容生態(tài)、2.AIOT互聯(lián)生態(tài)兩個方面，其產(chǎn)品的本土化程度更高、應用端更接地氣。而外資巨頭一旦在國內(nèi)市場份額有限，又缺乏其它關聯(lián)產(chǎn)品的份額支撐，其本土化智慧生態(tài)建設就遭遇了瓶頸。從這一點看，外資彩電多數(shù)是單靠引入國外型號，在硬件優(yōu)勢支撐下，打拼個別細分市場的“獨行刺客”戰(zhàn)略。而國內(nèi)品牌，份額高的自然是完整攻擊線上的集團沖鋒組合拳；即便新興品牌的爆款戰(zhàn)略背后，也蘊藏著一個生態(tài)型組合拳。

    也恰是這種玩法的不同，結合本土顯示產(chǎn)業(yè)鏈日益崛起、在技術和上游供給等更深層面，占據(jù)了先手優(yōu)勢；國內(nèi)彩電圈的競爭越來越是“本土內(nèi)戰(zhàn)、外資打醬油”的格局。且本土內(nèi)戰(zhàn)之中，也呈現(xiàn)出“特色新興品牌和傳統(tǒng)一線巨頭組合拳競爭”下的兩極分化，并伴隨中間品牌——即無力打綜合性組合拳，又不甘心只做單一爆款的品牌——處于持續(xù)衰落過程之中。

    對此，有研究認為，未來的彩電行業(yè)品牌格局可能類似于今天的手機市場：一線大牌通過子品牌戰(zhàn)略，持續(xù)在總量和細分市場占據(jù)優(yōu)勢；但是也存在一部分差異化品牌，雖然總體規(guī)模不大，但在精準市場能夠獲得很高的認可。至于外資品牌是否會涌現(xiàn)出，如手機中的蘋果這樣的優(yōu)勢品牌，取決于外資品牌能否出現(xiàn)能夠良好融入國內(nèi)智能電視生態(tài)戰(zhàn)的品牌：這與蘋果手機的核心競爭力不僅在于硬件，也更在于生態(tài)圈的價值是一樣的。

    綜上所述，國內(nèi)彩電品牌在市場減量的格局下，表現(xiàn)出更多的“分化趨勢”。不同企業(yè)的市場地位差距日益擴大。但是，與此同時，市場并不拒絕新秀品牌崛起，且頭部品牌紛紛玩起子品牌戰(zhàn)略，構成了行業(yè)“分合之間的循環(huán)大戲”。