互聯(lián)網(wǎng)亂世的獨(dú)行者：樂視

    無(wú)論是在視頻網(wǎng)站，還是在TV、手機(jī)這樣的硬件市場(chǎng)，樂視都是產(chǎn)業(yè)界的焦點(diǎn)。這家號(hào)稱互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)上走的最遠(yuǎn)，最靠近蘋果級(jí)別生態(tài)體系的企業(yè)，真的有其描繪的那么好嗎？

    硬件第一的樂視

    2015年前三個(gè)季度，樂視網(wǎng)上市財(cái)報(bào)表明，硬件產(chǎn)品占其銷售額的48%。預(yù)計(jì)，全年市場(chǎng)硬件產(chǎn)品銷售額超過樂視網(wǎng)營(yíng)業(yè)收入的半數(shù)不成問題。

    如果將視角擴(kuò)大到整個(gè)樂視集團(tuán)，硬件的價(jià)值就更會(huì)凸顯。如其號(hào)稱2015年的彩電銷售目標(biāo)是300萬(wàn)臺(tái)。即便以2000元每臺(tái)的價(jià)格計(jì)算，這也接近60億元。而其預(yù)計(jì)2016年全年彩電銷量將達(dá)到600萬(wàn)臺(tái)。但是，就在2013年樂視彩電的銷量才只有幾十萬(wàn)臺(tái)而已。

    彩電產(chǎn)品的快速擴(kuò)張為樂視提供了一個(gè)巨大的現(xiàn)金盤子，同時(shí)也從財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)上稀釋了樂視互聯(lián)網(wǎng)公司的屬性：雖然，樂視號(hào)稱自己的彩電是互聯(lián)網(wǎng)彩電，但是硬件畢竟就是硬件，它與傳統(tǒng)的樂視、服務(wù)和內(nèi)容的樂視屬于兩個(gè)領(lǐng)域。

    未來隨著樂視其他硬件產(chǎn)品，尤其是超級(jí)手機(jī)產(chǎn)品的銷量提升，樂視的整體盤面，完全互聯(lián)網(wǎng)化的內(nèi)容和服務(wù)到底還能占據(jù)多大比例呢？如果將影業(yè)、電視劇制作等內(nèi)容產(chǎn)出部門，也從互聯(lián)網(wǎng)概念下剝離，完全狹義的互聯(lián)網(wǎng)屬性的樂視，所占的價(jià)值比例將更低。

    增長(zhǎng)的瘋狂與虧損

    2014年樂視超級(jí)電視銷售超過150萬(wàn)臺(tái)。作為僅僅在電視領(lǐng)域耕耘18個(gè)月的品牌，這一成績(jī)異常驚人。但是，同期其電視業(yè)務(wù)的虧損也達(dá)到5億元——電視即是樂視最大的現(xiàn)金流輸入點(diǎn)，也是其最大的出血點(diǎn)。

    對(duì)此，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手小米的見解是：如果小米以同樣的“補(bǔ)貼”程度強(qiáng)攻電視市場(chǎng)，小米的成績(jī)不會(huì)比樂視差。這里的補(bǔ)貼，其實(shí)就是低成本營(yíng)銷。與傳統(tǒng)市場(chǎng)的價(jià)格戰(zhàn)并無(wú)本質(zhì)區(qū)別。

    樂視超級(jí)電視稍稍有些新意的地方在于，價(jià)格戰(zhàn)、價(jià)格低廉的同時(shí)，還強(qiáng)調(diào)比較高的配置。后者某種意義上加重了樂視電視的“虧損”。

    不過，樂視對(duì)自己的“虧損”也有另兩種解讀邏輯：第一種是，樂視超級(jí)電視處于投入期，現(xiàn)金流為負(fù)，不是虧損而是投入，是無(wú)形資產(chǎn)、有型資產(chǎn)的增加：前者是指樂視在彩電領(lǐng)域的影響力，后者更多的是指2015年3800家線下渠道點(diǎn)的布局。

    第二種則是，樂視超級(jí)電視是樂視互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的一環(huán)。這一環(huán)的盈利需要整個(gè)生態(tài)的持續(xù)構(gòu)建，亦需要規(guī)模支撐。前者是指樂視的網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容與服務(wù)，后者則是指樂視必須首先實(shí)現(xiàn)一個(gè)足夠大的銷售基數(shù)——按照國(guó)內(nèi)現(xiàn)有彩電市場(chǎng)的份額格局看，這個(gè)基數(shù)至少應(yīng)該是700萬(wàn)臺(tái)上下。

    但是，無(wú)論是單獨(dú)看到財(cái)務(wù)上虧損，還是看到樂視依靠這種運(yùn)作實(shí)現(xiàn)的資產(chǎn)增值或者生態(tài)建設(shè)成就，這些解讀都不能繞過一個(gè)難題：樂視究竟有多大能力為膨脹的硬件產(chǎn)品線輸血。除了電視，樂視還有手機(jī)、汽車等硬件需要輸血。這絕不是樂視內(nèi)容和服務(wù)這塊的盈利所能承擔(dān)之重。

    所以，樂視生態(tài)最需要的，也是最致命的地方就在于“融資”。

    價(jià)格優(yōu)勢(shì)血拼，如何業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)正

    即便不考慮樂視為自己硬件部門的輸血能力如何，作為投資人也必須考慮：樂視虧損的部分如何轉(zhuǎn)正。手機(jī)盤面還小，汽車剛剛啟動(dòng)，但是彩電已經(jīng)是年度300萬(wàn)臺(tái)，且明年的目標(biāo)是600萬(wàn)——轉(zhuǎn)正的課題已經(jīng)箭在弦上。

    2015年，樂視彩電及其他硬件產(chǎn)品開始布局線下市場(chǎng)。據(jù)奧維咨詢統(tǒng)計(jì)，樂視大約完成3800家線下節(jié)點(diǎn)的布局。這些布局幫助樂視鞏固了彩電產(chǎn)品的渠道體系，對(duì)于其300萬(wàn)的銷量效力不少。且筆者認(rèn)為，未來線下渠道將是樂視增量的中心所在，2016年600萬(wàn)的目標(biāo)，線下部分至少要承擔(dān)6成的增量。這些變化不是使得樂視更為互聯(lián)網(wǎng)化，而是使得樂視更為傳統(tǒng)。

    但是，樂視2015年銷量真正的爆發(fā)卻不是源于這種O2O的價(jià)值發(fā)揮。樂視9月大事件的促銷潮，以及之后雙十一、雙十二、年底超級(jí)電視第三代產(chǎn)品的低價(jià)上市，才是樂視能成為“爆款”的真正原因。也因如此，樂視彩電2015下半年銷量幾乎是上半年的2倍。

    不過，熟悉電商的人士亦都清楚：爆款往往是不盈利的。爆款的意義更多的在于擴(kuò)大影響力，以及積累在第三方平臺(tái)上的信用價(jià)值。同時(shí)，大多時(shí)候，爆款也會(huì)導(dǎo)致售后服務(wù)、運(yùn)輸配送等方面投訴規(guī)模的增加，并影響消費(fèi)者對(duì)一個(gè)品牌的“溢價(jià)價(jià)值”的認(rèn)可程度。

    或者說價(jià)格優(yōu)勢(shì)下的爆款經(jīng)濟(jì)不是“可持續(xù)”發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略。樂視至少在產(chǎn)品線上需要找到更新、更健康的價(jià)值增量點(diǎn)。否則在互聯(lián)網(wǎng)彩電品牌風(fēng)云并起、競(jìng)爭(zhēng)慘烈的背景下，短期實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品盈利并不容易。尤其在線下渠道參與比例上升的背景下，樂視電視等產(chǎn)品的銷售成本在提高。這使得盈利壓力更為加大。

    不過也有理論認(rèn)為。樂視彩電業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)正的門路是生態(tài)型的（這種理論下，樂視彩電盈利并不依賴傳統(tǒng)模型中產(chǎn)品利潤(rùn)）：樂視超低級(jí)電視的第一桶金源于樂視視頻網(wǎng)站對(duì)電視產(chǎn)品的“消費(fèi)引流”作用。而當(dāng)樂視超級(jí)電視市場(chǎng)保有量達(dá)到某一個(gè)數(shù)量級(jí)，如1000萬(wàn)激活用戶（預(yù)期明年底達(dá)到這一級(jí)別），樂視超級(jí)電視將能夠反向，給樂視視頻網(wǎng)站引流。同時(shí)，巨大的用戶基數(shù)也會(huì)成為一個(gè)潛在的廣告平臺(tái)，讓樂視的媒體生意火上加火。這些方面的產(chǎn)出將成為對(duì)樂視單純硬件虧損的矯正和補(bǔ)貼。

    后面這種轉(zhuǎn)正邏輯看起來很美好，但這種商業(yè)模式至今依然停留在紙面上，并沒有成功的案例。即便是蘋果這樣靠生態(tài)賺了不少錢的企業(yè)，其硬件自身的盈利也是企業(yè)最關(guān)鍵的收入點(diǎn)。

    樂視“足夠大”的悖謬

    對(duì)于樂視而言，他的生態(tài)價(jià)值故事已經(jīng)講了太多。從自制劇到彩電、手機(jī)、還有現(xiàn)在的汽車，筆者給其總結(jié)了一個(gè)基本特征，叫做“越搞越大”。

    表面看起了樂視的生態(tài)閉環(huán)盈利，必須依賴每一個(gè)節(jié)點(diǎn)足夠多的用戶數(shù)。而國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)，八九億網(wǎng)民也足以支撐樂視在每一個(gè)環(huán)節(jié)都實(shí)現(xiàn)足夠大的規(guī)模。這里面唯一的問題只是在于，樂視要能不斷的、按計(jì)劃成長(zhǎng)。

    但是，談到成長(zhǎng)性的時(shí)候，就不得不談投入，不談現(xiàn)金輸血。而樂視越是壯大其需要的輸血量也就越多。最開始的自制劇只是數(shù)億投資就能玩轉(zhuǎn)的行業(yè)，OEM為主的彩電和手機(jī)則是需要十億元級(jí)別才能撬動(dòng)的市場(chǎng)——單單是入股TCL多媒體和酷派手機(jī)，樂視就消耗了40多個(gè)億的資金，而現(xiàn)在的汽車市場(chǎng)，其起步投入可能都會(huì)高達(dá)四五十億元之巨。

    這是一個(gè)典型的滾雪球模型：越滾越大。如果這個(gè)大雪球的生存，必須依賴所謂的生態(tài)，也就是內(nèi)部緊密連接的價(jià)值點(diǎn)，而非每一個(gè)部門獨(dú)立造血生存，那么其“系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)”之巨大也就可窺一斑了�！�—這個(gè)結(jié)論不是假設(shè)，至少在樂視實(shí)現(xiàn)任何一個(gè)主力硬件產(chǎn)品盈利之前，這個(gè)結(jié)論都會(huì)長(zhǎng)期成立。

    所以，足夠大的不僅是生態(tài)，也是風(fēng)險(xiǎn)�，F(xiàn)在樂視就是在這樣一個(gè)薄殼巨輪之上。

    賭注還是理性，樂視有無(wú)救世主

    僅僅與三年前比較，樂視已經(jīng)翻天覆地。他不再是純互聯(lián)的企業(yè)，甚至已經(jīng)蛻變成一家更為傳統(tǒng)形態(tài)的企業(yè)，包括投資、硬件、線下渠道，在主導(dǎo)樂視的質(zhì)變。

    對(duì)于這種質(zhì)變，筆者愿意作如下假想。樂視汽車成功了，那么其主要渠道模式是什么呢？彩電和手機(jī)已經(jīng)從最開始的“純?cè)O(shè)計(jì)、OEM和電商”，變成了“投資制造公司、O2O渠道、復(fù)合型價(jià)值體系”。樂視汽車顯然不會(huì)是簡(jiǎn)單的“電商”而已。更為重要的是，手機(jī)電商占4成銷售比例、彩電也已經(jīng)達(dá)到25%，而汽車電商現(xiàn)在還只是微起步：原因很簡(jiǎn)單——這種大件需要實(shí)體店的安全感，而且比較手機(jī)和電視而言，汽車自身就是一種“具有使用中高危系數(shù)”的特種產(chǎn)品。所以，汽車的樂視，將更多的是傳統(tǒng)且線下的樂視。

    以上這些變化，決定了樂視最終的成功不可能依賴于“視頻內(nèi)容的導(dǎo)流”。事實(shí)上，彩電板塊有今天的規(guī)模，早已經(jīng)脫離了“視頻內(nèi)容導(dǎo)流”銷量成長(zhǎng)模型——樂視任何的一個(gè)硬件產(chǎn)品的成功，都首先是一個(gè)獨(dú)立行業(yè)的成功，然后才是從“既有粉絲”中獲得的那些幫助：這是矛盾的主要方面與次要方面的關(guān)系。

    或者說，樂視的硬件成功離不開傳統(tǒng)因素：如超級(jí)電視和超級(jí)手機(jī)的低價(jià)策略。但是，樂視也的確需要新鮮的內(nèi)在價(jià)值：否則，消費(fèi)者如何拋棄傳統(tǒng)企業(yè)選擇樂視呢？這個(gè)內(nèi)在的新鮮價(jià)值就是對(duì)“互聯(lián)網(wǎng)概念下消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣的遷移、消費(fèi)規(guī)律的改變”的把握。

    互聯(lián)網(wǎng)文化是一個(gè)特殊的歷史產(chǎn)物。它的廣泛流行只是最近十余年的事情。這種文化觀念對(duì)硬件和傳統(tǒng)行業(yè)的思維結(jié)構(gòu)的變革性影響，亦只是最近七八年的事情。樂視恰是在把握這樣一種歷史機(jī)遇資源，并實(shí)現(xiàn)了過去三年間硬件產(chǎn)業(yè)的爆發(fā)式增長(zhǎng)。

    或者說，消費(fèi)文化變革有多強(qiáng)大的互聯(lián)網(wǎng)化趨勢(shì)，樂視就有多大的未來天空。這是一種邏輯上的理性判斷，同時(shí)也是樂視對(duì)自身命運(yùn)的賭注。這種消費(fèi)文化的遷移、變革，也就是樂視體系中所有危機(jī)的“救世主”。

    無(wú)論成敗，作為變革的英雄，樂視都來了

    站在傳統(tǒng)廠商，無(wú)論是手機(jī)、電視、汽車，甚至那些傳統(tǒng)的視頻網(wǎng)站企業(yè)的角度看，樂視都非常不同、非常瘋狂、非常具有威脅性——這些行業(yè)的傳統(tǒng)業(yè)者，估計(jì)很多做夢(mèng)都在詛咒樂視死掉。

    且不管樂視是不是會(huì)死掉，作為利用互聯(lián)網(wǎng)改變規(guī)則的人，樂視的產(chǎn)業(yè)破壞與建設(shè)力量都已經(jīng)呈現(xiàn)。

    從彩電行業(yè)看，樂視是價(jià)格戰(zhàn)的一個(gè)重要引導(dǎo)者、是高配價(jià)值模式的啟迪者、是即有市場(chǎng)份額的蠶食者、是諸多互聯(lián)網(wǎng)品牌的領(lǐng)袖、也是傳統(tǒng)彩電行業(yè)的異見者。他為這個(gè)行業(yè)輸入了嶄新的能量和血液，帶來了完全不同的玩法和價(jià)值模式。

    以上這種變化，也許會(huì)很快沖擊汽車行業(yè)。因?yàn)闃芬曊J(rèn)為汽車是另一個(gè)全新互聯(lián)網(wǎng)價(jià)值點(diǎn)和內(nèi)容增值空間：有研究認(rèn)為，在未來智能和自動(dòng)駕駛時(shí)代，乘車的片段時(shí)間，會(huì)成為人們最關(guān)鍵的“閑散”時(shí)間資源。而這段時(shí)間的商業(yè)開發(fā)價(jià)值將超過手機(jī)的“低頭族”、更超過彩電的“家庭互聯(lián)網(wǎng)”。

    在另一個(gè)大類產(chǎn)品上，手機(jī)：樂視也知道自己來的并不早。但是，作為生態(tài)的一環(huán)，他也必須拼一次。這里樂視雖不是行業(yè)的嶄新改變者，卻也是行業(yè)價(jià)值的進(jìn)一步“榨汁機(jī)”。樂視的到來顯然加劇了擁擠的手機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)烈度。

    所以，樂視模式成敗如何對(duì)于傳統(tǒng)業(yè)者而言是后話，現(xiàn)在的任務(wù)是應(yīng)對(duì)樂視：或者說，傳統(tǒng)業(yè)者應(yīng)對(duì)樂視得當(dāng)，那么才可能出現(xiàn)樂視死亡、而傳統(tǒng)新生的局面；反而言之，傳統(tǒng)業(yè)者應(yīng)對(duì)樂視失敗，那就是成全了樂視，埋葬了自己。

    木秀于林風(fēng)必摧之：這是樂視的現(xiàn)狀。褒貶非議，成就與問題、機(jī)遇與挑戰(zhàn)，樂視只可以欣然收納。而樂視攪動(dòng)起來的這場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)與硬件之間的亂世，也必然會(huì)出現(xiàn)“拯救世界”的英雄——無(wú)論這個(gè)英雄是不是樂視自身，我們都需要為此叫好。